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Le marché français:

Le marché de la gestion représente plus de 3200 milliards d’euros d’AUM (Assets Under Management) ou Actifs sous gestion, faisant de la France une des toutes premières économies au monde en matière de gestion collective.

Les acteurs de ce marché, boutiques indépendantes ou sociétés de gestion adossées à des banques ou des groupes d’assurance sont aujourd’hui plus de 600.

 

Les professionnels de la gestion et l’évolution de leur rémunération:

La rémunération (fixe et bonus) des professionnels de la gestion (Gérants et Sales) ont peu évolué en 2015. Les fonctions de contrôle ( compliance et risk management sont en demande structurelle du fait des évolutions réglementaires) .

La compensation des « front » est toutefois devenue comparable dans certains cas à celle des métiers de banque d’investissement et des marchés surtout quand on parle des professionnels opérant au sein de structures indépendantes et donc moins contraintes et plus entrepreneuriales.

A l’exception de quelques mouvements visibles, de rachats d’hommes clés par des petites structures, de rattrapages dus à des retards salariaux ou à des départs, des promotions justifiées, la courbe des rémunérations n’évolue pas véritablement.

 

Quelques remarques néanmoins pour préciser cette situation :

  • Plus de 70 % des MD/ C Level/Head of Sales/CIO/Head of AM témoignent que les rémunérations n’ont pas réellement bougé et ils sont aussi nombreux à penser que c’est une tendance lourde
  • Si la rémunération reste un aspect important de l’attractivité des métiers l’asset management, la marque employeur, la mobilité et l’évolution professionnelle dans un métier buyside pour des profils venant du sell side comptent également.
  • Les compensations différées sont devenues la règle et la tendance est plutôt à les durcir même si des assouplissements sont en discussion en cas de départ, au sujet de la possibilité pour un gérant / un professionnel de la gestion de pouvoir plus facilement conserver ses titres de la société en cas de séparation.
  • Les autorités de tutelle comme les assets managers eux-mêmes ont un intérêt commun à éviter les approches « mercenaires » de leurs employés dans l’exercice de leur métier, sans pour autant empêcher toute mobilité, tout transfert, toute liquidité des compétences.
  • Les petites structures restent attractives – plus à Londres qu’à Paris
    – en matière d’upside financier même si les contraintes réglementaires et la pression politique sont là pour calmer les excès.
  • Les grandes structures d’AM perdent des « Key People », véritables « flagships » personnifiés au profit d’aventures plus entrepreneuriales plus motivantes, plus rémunératrices en cas de surperformance, s’inscrivant en véritables challengers des grands acteurs sur des classes d’actifs de spécialité. L’obstacle pour croître devient alors celui de la performance mais aussi du ratio d’emprise. Il ne faut pas démarrer trop petit sous peine de ne jamais pouvoir atteindre la taille critique.
  • Globalement et compte tenu des évolutions réglementaires, le fixe et le LTIP (« Long Term Incentive Plan ») lorsqu’il existe sont de vrais facteurs d’attractivité d’une société de gestion qui viendrait habilement contrecarrer les appétits pour des bonus court terme plus élevés.
  • Au-delà de la performance des gérants, de la collecte, des net new assets, de la position de marché, de la capacité à bien communiquer, à bien se positionner sur les bons appels d’offres, les bons canaux de distribution, etc…

 

Les critères de recrutement des assets managers évoluent aussi


Le bon professionnel de l’AM (gérant, Sales, Marketer, Product Specialist, RFP, middle et back office, risk management, compliance), a appris à cultiver ses « soft skills » et son leadership, son niveau d’engagement, sa capacité à s’adapter, à emmener les équipes sur des projets de plus en plus complexes en sachant diriger, suggérer, montrer la route, en « manageant » par l’exemple.


Le comportement est aussi clé que la technicité dans un « people business » comme l’asset management. 
Aussi, faut-il redoubler de précaution lorsque l’on recrute à la concurrence ou lorsque l’on fait évoluer quelqu’un en interne. Selon l’adage on recrute souvent quelqu’un pour sa technicité, on s’en sépare aussi du fait de sa posture et de son attitude.

Il est ensuite essentiel d’évaluer régulièrement le comportement comme la technicité tout au long de la vie professionnelle.


Pour les professionnels encadrant des équipes, on pourra même réfléchir à une forme de « permis de manager », conçu comme un permis à points. 


On ne naît pas manager pour faire face à toutes les situations, dans tous les contextes. 


 

Jean François Monteil, Managing Director Morgan Philips Executive Search Banking, City & Fintech

jfmonteil@morganphilips.com 

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