Email to someoneTweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedIn

« Le seul courage est de parler à la première personne » (Arthur Adamov). Le vrai courage, c’est en effet oser parler en son nom propre, c’est à dire prendre la responsabilité de ses pensées et de ses actes. Mais dans le contexte ambiant où la peur de l’échec, du licenciement, ou encore simplement d’être mal vu, est omniprésente, l’obsession de la sécurité prévaut largement sur ces exigences de courage et de responsabilité. Les petites lâchetés apparaissent comme un moindre mal, puisqu’elles permettent « au moins » (l’expression est significative…) d’éviter des risques plus grands… Car, oui, l’idée de prise de risque est inhérente à celle de courage. Le courage, c’est en effet cette force de caractère qui fait braver le danger. Mais l’assimiler au fait de ne pas connaître la peur est une grande erreur. Le courage est en effet l’inverse de l’inconscience: être courageux, c’est précisément être conscient du risque, connaître ses peurs, mais les dépasser. Or c’est là une qualité de plus en plus indispensable dans l’entreprise, et sans doute l’une des clés les plus essentielles du succès, dans quelque domaine que ce soit.

 

SORTIR DU FORMATAGE

 

Pour les candidats d’abord. En effet, dans un contexte où l’on assiste à une uniformisation plus ou moins rampante des formations, des expériences et même des personnes, le courage, c’est aussi sortir du formatage. Il est en effet de plus en plus rare de rencontrer des candidats qui osent prendre des risques. Encore une fois, le choix de la sécurité prévaut souvent. Et on peut le comprendre: l’envie d’être choisi est forte et adopter ici le fameux « principe de précaution » apparaît comme la stratégie la plus efficace. Mais le paradoxe est que, justement, à trop vouloir jouer la sécurité, on ne crée aucune différence. Qu’est-ce qu’alors que le courage en entretien ? C’est peut-être ne pas chercher, à tout prix et avant tout, à savoir ce que le recruteur souhaite entendre, ne pas systématiquement chercher à coller à ses hypothétiques attentes, mais bien exprimer les siennes et mettre en valeur ses propres atouts. Autrement dit, il ne s’agit pas de suivre, mais de donner envie, et ce au risque même de déplaire. J’ai souvent envie de dire aux candidats en entretien: « étonnez-moi ! ». C’est d’ailleurs ce courage qui est la seule méthode payante sur le long terme, car c’est aussi la seule qui évite les déceptions. Il peut s’avérer dangereux de cacher sa vraie personnalité en entretien…

 

LE COURAGE COMME VALEUR MANAGERIALE

 

Winston Churchill écrivait que le courage est « la première des qualités de l’être humain car elle garantit toutes les autres ». Dans l’entreprise comme ailleurs, et même plus qu’ailleurs, le courage est une valeur indispensable. Le courage doit tout d’abord être celui des dirigeants, car c’est une qualité qui distingue les grands leaders et les managers respectés. De manière générale, dans toutes les situations de la vie, celui qui dirige doit en effet être celui qui risque, comme l’exprimait Jean Jaurès dans le contexte politique: « Dirige celui qui risque ce que les dirigés ne veulent pas risquer. Est respecté celui qui, volontairement, accomplit pour les autres les actes difficiles ou dangereux. Est un chef celui qui procure aux autres la sécurité, en prenant pour soi les dangers ». Le courage est donc, par essence pourrait-on dire, inhérent à la qualité de « chef ». C’est la condition sine qua non de la réussite de son entreprise au sens large du terme, et ce à plusieurs niveaux. Tout d’abord, sans courage, il n’y a pas de création: « chaque fois que vous voyez une entreprise qui réussit, dites-vous que c’est parce qu’un jour quelqu’un a pris une décision courageuse » analyse Peter Drucker, spécialiste du management. Car les grandes choses ne peuvent être accomplies qu’en prenant des décisions dont on ne connaît pas nécessairement l’issue. Et sans courage, il n’y a pas de respect non plus: seule l’action dont on sait qu’elle est personnellement choisie et assumée inspire un véritable respect. Un manager qui se contente de suivre passivement les ordres de sa hiérarchie ou qui se réfugie derrière des contraintes soi-disant indépendantes de sa volonté pour justifier des décisions s’expose finalement au risque majeur de perdre toute crédibilité aux yeux de son équipe… (à suivre)

 

Charles-Henri Dumon , CEO & Founder de Morgan Philips Group

Email to someoneTweet about this on TwitterShare on FacebookShare on LinkedIn

Pas de commentaires.

Laisser un commentaire

Votre adresse ne sera pas publiée.

 
Laisser un commentaire